Product Director Yaklaşımıyla: NSM, OKR ve KPI Nasıl Birbirine Bağlanır? [Case Study]

NSM → OKR → KPI → Performance (3/3)

Bu yazı büyüyen bir pazaryeri ekosisteminde ürün liderliği üzerine hazırladığım üç yazılık case study serisinin son bölümü. Case Study’nin giriş kısmını oluşturan ilk bölümde Product Director Yaklaşımıyla, Çok Ürünlü Bir Şirkette Organizasyon Nasıl Tasarlanır? sorusuna cevap vermiştim. Ardından ikinci bölümde Product Director Yaklaşımıyla: 3 Katmanlı Roadmap Karar Modeli ile product roadmap önceliklendirme ve üst yönetim anlaşmazlıklarını çözme mekanizmasını ele almıştım. Tüm case study’i bir bütün olarak görmek isterseniz önce ilk yazıyla beraber seriyi sırayla okumanızı öneririm.

Bu bölümde ise roadmap kararlarının, NSM-OKR-KPI zinciri üzerinden günlük ölçülebilir hedeflere nasıl indiğini ve bunun performans değerlendirmesine nasıl bağlandığını ele alıyorum.

Cevaplarım ve yaklaşımım case study’de çizilen kapsama göredir.

Bu çalışmada gösterdiğim düşünme şekli, gerçek projelerde kullandığım yaklaşımların da bir yansıması. Ancak burada önemli bir ayrım var: Anlattıklarım, gerçek bir şirketin ürün stratejisini veya organizasyon yapısını anlatmıyor. Case’de sorulan sorular ve verilen bilgiler doğrultusunda geliştirdiğim kişisel cevapları ve yaklaşımı ortaya koyuyor.

Problem: Yoğun Çalışmak, Etki Üretmek Değildir

Böyle organizasyonlarda sık karşılaşılan bir belirti şudur: PM’ler yoğun çalışıyor, roadmap dolu, ama şirket üst düzeyde “bunun etkisi ne oldu” sorusuna net bir cevap veremiyor. Genelde sebep, KPI’ların var olup OKR’ların ekipte gerçek bir karşılık bulmamasıdır — yani ekipler “ne yapıyoruz” sorusuna cevap verebiliyor ama “bu neden önemli, hangi büyük hedefe bağlanıyor” sorusuna veremiyor.

Bunu çözmek için organizasyonda tek bir ortak referans noktası kurarım: North Star Metric (NSM).

Adım 1: North Star Metric’i Doğru Seçmek

Organizasyonun sağlıklı işleyebilmesi için herkesin ortak bir North Star Metric’e koşması gerekir. NSM seçerken aradığım şey, şirketin temel değer üretimini en doğrudan yansıtan, tek bir sayıya indirgenebilen bir metrik.

Bir seyahat pazaryeri ekosisteminde en temel hedef başarılı işlem (satış) sayısını artırmaktır; bunu en çok besleyen de sadık/aktif müşterilerdir. Bu nedenle böyle bir senaryoda NSM’imi genellikle “Aktif kullanıcı başına tamamlanan yıllık ortalama işlem sayısı” olarak belirlerim.

Bu seçimin arkasındaki mantık: tek seferlik kullanıcı kazanımı değil, kullanıcı sadakati ve tekrar eden değer üretimi ölçülüyor. Bir pazaryerinde büyüme sürdürülebilir olmak zorundadır — sadece yeni kullanıcı çekmekle değil, mevcut kullanıcının platforma bağlılığıyla ölçülmelidir.

Adım 2: NSM’yi OKR’lara Ayrıştırmak

NSM belirlendikten sonra, her PM ve sorumlu olduğu ekip için bu NSM’ye açıkça bağlanan OKR’lar tasarlarım. Örneğin:

• Aktif kullanıcı başına tamamlanan uçak bileti satışını artırmak
• Aktif kullanıcı başına tamamlanan otel rezervasyonunu artırmak
• Aktif kullanıcı başına tamamlanan diğer domain işlemlerini artırmak

Buradaki kritik nokta, her OKR’ın NSM’ye açıkça iz sürülebilir olmasıdır. Bir OKR’ı “bu neden önemli” diye sorduğumda cevap birkaç adımda NSM’ye varmalı; varmıyorsa o OKR muhtemelen yanlış kurulmuştur.

Burada bir noktaya dikkat çekmek isterim: satış artışı, tek bir merkezi ekibin değil, tüm domain PM’lerinin ortak sorumluluğu olmalı. Daha önce de belirttiğim gibi, bu organizasyonda ayrı bir Growth ekibi kurmuyorum — büyüme, her domain’i en iyi bilen PM’in kendi OKR’ının bir parçası. NSM’yi bu yüzden tüm organizasyonun ortak paydası olacak şekilde seçmek gerekir.

Adım 3: OKR’ları Ölçülebilir KPI’lara Bağlamak

Her OKR, onu gerçekleştirip gerçekleştirmediğimizi gösterecek somut bir veya birkaç KPI ile desteklenmeli. Örneğin, ödeme akışındaki başarısız işlemleri azaltarak satışları artırmak bir PM için doğrudan bir OKR olabilir; bunu destekleyen KPI ise “başarısız ödeme oranının %5’ten %4’e inmesi” gibi ölçülebilir bir metrik olur.

Zincir böyle işler:

NSM (aktif kullanıcı başına işlem sayısı) → OKR (belirli bir domain’de satışı artırmak) → KPI (o satışı etkileyen somut, günlük izlenebilir bir metrik)

Bu zincirin sağlam kurulmadığı durumlarda ortaya çıkan tipik problem şudur: PM, KPI’sını tutturur ama bağlı olduğu OKR gerçekleşmez. Bunun en sık nedeni, OKR için en kritik KPI’ların atlanıp, daha az öncelikli ama daha kolay etkilenebilir KPI’lara odaklanılmasıdır — kısa vadede küçük iyileştirmeler görünür ama asıl hedefe ulaşılamaz. Buna “teşhis doğru, ilaçlar yanlış” diyorum: PM sorunu doğru tanımlamıştır ama yanlış metriği optimize etmektedir.

Adım 4: OKR/KPI’ı Performans Değerlendirmesine Bağlamak

Bu zincirin son halkası performans değerlendirmesidir — çünkü bir metrik sistemi, insanların nasıl değerlendirildiğine bağlanmadıkça sadece bir rapor olarak kalır, davranışı değiştirmez.

Terfi ve performans sürecinde önceliklendirdiğim parametre OKR başarısıdır, KPI başarısı değil. Bunun sebebi net: KPI operasyonel bir göstergedir, OKR ise gerçek iş etkisini gösterir. Bu ayrımı şöyle uygularım:

• KPI başarılı, OKR başarısız: “Mevcut yapıyı doğru işletiyor ama katma değer üretemiyor” derim. Bu bir gelişim alanıdır ve koçlukla desteklenir — genelde kişi doğru işi değil, kolay işi yapmıştır.
• KPI düşük, OKR yüksek: Çalışanın doğru hedefe yöneldiği ama kaynak veya operasyonel destek ihtiyacı olduğu sonucuna varırım. Bu durumda sorun kişide değil, genelde organizasyonel destekte aranır.
• İkisi de başarılı: Bu güçlü bir performans göstergesidir ve genellikle daha geniş sorumluluk/yetki verilmesini destekler.

Bir PM’in OKR ve KPI ilişkisini doğru kurabilmesi başlı başına bir yetkinlik göstergesidir — hedefe ulaşmak için hangi metriklerin gerçekten kritik olduğunu ayırt edebilme becerisi, junior ile senior PM’i ayıran en net çizgilerden biridir.

Zincirin Tamamı

Görsel olarak özetlersem:

North Star Metric (şirketin ortak, tek hedefi) ↓ OKR (her domain/ekip için NSM’ye bağlanan hedef) ↓ KPI (OKR’ı gerçekleştirdiğimizi gösteren günlük, ölçülebilir metrik) ↓ Performans Değerlendirmesi (OKR başarısı önceliklidir, KPI onu destekleyen kanıttır)

Bu zincirin gücü, her katmanın bir üsttekine açıkça bağlanabilir olmasında. Bir organizasyonda “neden bu işi yapıyoruz” sorusunun cevabı birkaç adımda her zaman NSM’ye varmalı — varamıyorsa, o iş muhtemelen roadmap’te yanlış nedenle yer buluyordur.

---

Bu yazı, ürün liderliği mülakat süreçlerinde sık karşılaşılan bir case tipini ve buna yaklaşımımı paylaşmak amacıyla yazılmıştır.